十月底，第70届金球奖系列活动在伦敦举行。

与往届独属于足球的荣耀时刻不同，在这场绿茵盛典的幕布之外，NBA高层跨海而来，与皇马、巴萨、拜仁、巴黎圣日耳曼等欧洲足球豪门的高层进行了一场闭门会谈，商讨共建欧洲篮球赛事的可能性。

按照构想，NBA将联合国际篮联（FIBA）在欧洲启动一项全新的商业篮球联赛。该联赛拟设置12个永久席位，面向潜在投资者开放，其中伦敦席位的相关投资洽谈金额已达到了10亿美元；另设4个流动名额，由本土联赛球队每年通过竞赛成绩争取。

在分工上，NBA负责赛事的品牌、运营与商业开发，国际篮联出面搭建竞赛体系，并开展组织协调。但这套分工要成为现实，还需要欧洲俱乐部和潜在投资者拿出资金，落实球队、场馆等当地经营资源，并就合作条件达成一致。

尽管伦敦闭门会谈的最终结果尚未可知，但在NBA官方给出的时间表里，新赛事拟于2027年下半年正式启动。

一边是手握顶级IP的美国商业巨头，一边是底蕴深厚的欧洲足坛豪门，双方的跨界碰撞，很难不吸引体育产业观察者的注意。然而据当地媒体报道，面对NBA抛出的橄榄枝，欧洲目前仍持审慎的观望态度。

原因不言而喻，欧洲篮球市场并非白纸一张。皇马、巴萨、拜仁本就拥有成熟的篮球俱乐部，且深耕于现有的欧洲篮球联赛（EuroLeague）。NBA想要另起炉灶，首先就要直面与旧秩序的博弈：豪门是否愿意转投阵营？既有权益怎样协调？新的商业蛋糕又该如何分配？

而比起眼前亟待解决的利益纠葛，激起人们兴趣的，还有另外一层思考——

如今的NBA早已成功地将自己的赛事版权卖向全球。在海外扩张的道路上，它原本靠着这种“轻资产”模式运营，就能稳坐赢家之位。在此背景下，NBA为何还要不断尝试参与当地篮球市场的经营？从最初在中国的探索，到2021年推动非洲篮球联赛（BAL）落地，再到如今挺进欧洲，参与越深，需要协调的关系、承担的经营责任也就越多。

NBA究竟希望借此获得什么收益？当地伙伴又为什么愿意与它合作？而这种生意，最终能让NBA与本土篮球共同获益吗？

01丨物理版图为何要扩张？

2024年，NBA与迪士尼、NBC和亚马逊三大巨头签下为期11年、总价约760亿美元的新转播合同。该合同自2025-26赛季起生效，年均约69亿美元的体量创下了NBA版权收入的历史新高。

这份史无前例的商业长约，很容易让人产生一种印象：NBA最核心的商业模式，就是将赛事版权分销给电视网和流媒体平台。既然单靠出售版权便能轻松获得丰厚的回报，为何还要耗费精力去扎根线下、运营新的球队，甚至远赴海外筹建全新的赛事？

向版权生意的上游溯源，答案其实根植于职业体育最底层的商业逻辑之中。

对于任何商业体育联盟来说，球队是产出高水平比赛的基础，而有了持续吸引受众的赛事内容，才有转播平台愿意重金采购的媒体版权。球队运营与版权分销，历来是互为表里的支撑关系——球队提供竞技悬念与城市归属感，转播网络将其放大并触达更多受众。

因此，物理版图的扩张，向来是做大这一商业生态最直接的引擎。扩充球队数量，不仅能直接增加赛事供给，更能将商业触角延伸至新的城市，深度激活当地的受众群体、赞助商资源与属地消费市场。

实际上，NBA过去三十余年的商业腾飞，始终伴随着这样的版图扩张。

1988年，迈阿密热火与夏洛特黄蜂加盟NBA；1989年，明尼苏达森林狼与奥兰多魔术接踵而至；1995年，NBA更是北上跨过国境线，将多伦多猛龙与温哥华灰熊纳入版图；直至2004年夏洛特山猫填补空缺入盟，NBA最终确立了如今30支球队的规模。

1995年的加拿大扩军，曾为NBA提供了一个跨区域扩张的经典样本。

两支加拿大新军的建立，让当地受众首次拥有了真正意义上的城市主队。1995年11月3日，猛龙队的历史首场常规赛吸引了超过3万名观众涌入球馆。对NBA而言，进入一个非本土市场，从此不再只是让当地人隔着屏幕观看异地比赛，而是将观众直接引入本土球馆，围绕城市主队构建起门票、特许商品与商业赞助等完整的在地消费链条。

在NBA大举扩张北美版图的年代，其版权价值也随之水涨船高。

仅NBC一家，自1990-91赛季起生效的四年转播合同总额便达到6亿美元；到了1997年，NBA与NBC、特纳广播公司续签的四年全美转播合同，总额更是从上一周期的约11亿美元跃升至26.4亿美元。

诚然，此轮版权价值的飙升，不能仅归功于扩军——以乔丹为代表的球星效应、美国市场体育消费需求的增长以及电视网之间的激烈竞价，同样是NBA版权价值飙升的重要原因。

但将“版图扩张”与“版权跃升”两条轨迹叠合审视，至少能够清晰地印证一点：NBA出售版权的溢价能力，建立在球队、赛事与增量市场共同成长的基础之上。高昂的版权价格只是最直观的财务结果，其背后依然需要持续开拓的实体市场作为支撑。

时至今日，NBA也并未停下在本土扩张的步伐。2026年3月，联盟正式启动了针对西雅图和拉斯维加斯两座城市的扩军评估程序。

然而，时移世易，如今在北美本土继续扩军的商业账目，已经变得愈发复杂。一边是拉斯维加斯吸引了多组财团竞逐，另一边则是西雅图的竞标进展相对迟缓。据《西雅图时报》今年10月报道，部分竞标拉斯维加斯失利的投资者对转投西雅图意愿有限，而联盟对西雅图设定的准入门槛，则高达70亿美元。即便是在竞争激烈的拉斯维加斯，也有潜在投资方因不断攀升的估值而选择退出。

两座城市，一冷一热的态势，既折射出不同城市在市场禀赋与投资预期上的差异，也表明理性的资本并不会仅凭“NBA”这一金字招牌便不计成本。

毕竟，比赛场次的增加，并不必然意味着既有参与者的收益同步扩大：对新入局的投资方而言，除了动辄数十亿美元的准入费，后续还需承担场馆建设、阵容组建与长期运营的巨额资本开支；而对联盟原有30家俱乐部的投资人来说，则更需要权衡一个核心财务问题——新球队带来的增量收入，究竟能否抵消既有版权分红被更多球队分摊后的稀释效应？

同时，这样的现象也释放出另一种信号：

北美成熟市场固然仍有潜力可挖，但继续在本土市场进行扩容，边际成本已然高企，每一笔投入及其预期回报，都需要经过极为精密的财务测算。这也让海外市场的增长机会更值得NBA认真经营。

02丨欧洲市场香不香？

那么，欧洲市场为何对NBA格外有吸引力？

首先，这片土壤拥有深厚的高水平篮球根基。随着约基奇、东契奇、文班亚马等欧洲顶尖球员接连成为NBA的领军人物，欧洲篮球的人才培养和储备能力已被证明；同时，当地本就具备历史悠久的俱乐部传统、成熟的青训体系与稳固的球迷文化。NBA计划切入的，是一个无需从零进行培育的成熟篮球市场。

其次，在NBA的评估中，欧洲篮球顶级的竞技水准与其相对滞后的商业开发规模之间，存在着显著的错配，也蕴藏着增量空间。2026年1月，NBA总裁亚当·肖华在柏林谈及欧洲计划时，明确指出了当地在俱乐部运营、媒体版权、商业赞助及现代化场馆建设等方面的提升潜力；与此同时他也坦承，新赛事需要长期的资本投入与耐心培育，无法奢望在短期内便实现商业上的可持续盈利。

再者，欧洲足坛的顶级豪门提供了一条极具战略价值的跨界切入路径。皇马、巴萨、拜仁等顶级体育品牌，本身便坐拥庞大的球迷基数、成熟的篮球队建制与深厚的本土商业网络；它们与其他潜在投资机构的入局，能够为新赛事直接注入资本与属地化运营资源。NBA试图将自身成熟的商业化运营体系，嫁接到这些欧洲豪门的本土资源之上，共同开发出新的篮球市场增量。

这也解释了为何NBA不再满足于单纯向欧洲市场输出北美赛事的转播信号。深度介入本土赛事的创设，意味着有机会主导新赛事的组织架构、商业开发与长期的权益分配，从而将欧洲受众对篮球的固有热情，转化为另一套能够在当地扎根并持续产生现金流的独立赛事资产。

但这里同样潜藏着一个不容忽视的商业模式差异：当年多伦多与温哥华的球队，是直接并入业已成熟的NBA母体，一经加入便能共享北美联赛庞大的版权与商业基本盘；而如今的欧洲计划，则是要与当地合作方从零开始共同搭建一项独立赛事。新联赛固然可以借力NBA的品牌声誉与管理经验，却无法直接承接北美联赛既有的财务收入与运营基础。

归根结底，NBA在欧洲市场看到了一个极具增长潜力的商业故事；至于欧洲的俱乐部豪门与资本方是否同样认可这一商业逻辑，又愿意为此投入多少资金、接受怎样的权益分配机制，才是接下来谈判桌上真正需要厘清的核心博弈。

03丨蓝图虽好，但...

客观地说，欧洲的足球豪门，并不缺少把篮球商业蛋糕做大的动力。

据体育商业媒体《2Playbook》的统计数据，尽管巴塞罗那俱乐部篮球部门在2024-25财年的营收首次突破2100万欧元，但净亏损依然高达约2060万欧元，接近上一财年的两倍。强如巴萨这样享誉全球的顶级体育品牌，其麾下的篮球业务依然深陷难以自负盈亏的泥潭。

在此背景下，NBA的动议自然值得欧洲豪门坐下来倾听。然而，渴望增加商业收入，与愿意全盘接受NBA开出的合作条件之间，还隔着不小的距离。

拜仁慕尼黑俱乐部主席赫伯特·海纳对新赛事展现出开放姿态，但作为现有欧洲篮球联赛（EuroLeague）的股东之一，他又表示，希望推动EuroLeague与NBA达成某种合作，而在此之前，商业方案、权责划分与话语权边界，都必须得到进一步厘清。

这种审慎并不难理解。以拜仁为代表的传统豪门，既希望获得NBA带来的商业增量，又必须评估自身在既有赛事体系中的沉没成本与股东权益。对于这类俱乐部而言，加入新项目的代价远不止一笔高昂的准入资金，更在于如何妥善切割或兼容原有的利益网络。

在NBA的计划中，新赛事的潜在投资者也并不一定来自欧洲。但对现有NBA球队老板与准备入局的新投资者来说，这笔生意的吸引力却未必相同。

前独行侠队老板马克·库班就分得很清楚：如果仍拥有NBA老板的投票权，他会支持欧洲项目，因为在他看来，这有利于现有老板获得额外收益、提升球队估值；但让他自己花5亿至10亿美元购买一支欧洲球队，他却不愿意。

库班顾虑的是，高价入场之后，还要面对当地球迷对外来经营者的疑虑。相比之下，他更愿意收购一支较小联赛的球队，通过本土赛事逐步打出成绩、做大价值。支持联盟开拓新生意，与愿不愿意亲自为这门生意买单，是两笔不同的账。

相比于先期支付高昂的准入溢价、再去直面本土对外来资本的排斥与疑虑，库班直言，他更倾向于在当地收购一支体量较小的俱乐部，通过在既有本土联赛中的长期运营，逐步提升其竞技成绩与资产价值。

在与豪门和资本的博弈之外，NBA还需要面对欧洲球迷的不同诉求。

2026年1月，皇家马德里俱乐部的多个篮球球迷组织发表联合声明，明确要求球队继续留在与欧洲传统球队交锋的竞赛体系中，并对NBA欧洲项目所披露的竞技与经济前景提出公开质疑。声明同时划出了一条底线：球票与季票必须维持在合理区间，绝不能让篮球运动演变为背离大众的“奢侈品”。

对赛事操盘手而言，新联赛意味着重塑产品形态、重构定价体系与开辟溢价空间；但对本土球迷而言，世代延续的宿敌对决、可负担的观赛成本以及长期养成的社区归属感，本身就是不可分割的赛事价值。这些本土的球迷文化既是NBA渴望借力的市场基石，也随时可能转化为阻碍新方案落地的文化阻力。

在这一点上，欧洲足坛已经给出过一次足够惨痛的“前车之鉴”。

2021年4月18日，十二家欧洲足球豪门宣布另起炉灶，联手筹建欧洲超级联赛（ESL），华尔街巨头摩根大通更是为此提供了约35亿欧元的巨额融资支持。然而，在各国球迷、足球管理机构与政界的联合抵制下，多家创始俱乐部迫于压力迅速倒戈，这套资本攒局的方案在短短48小时内便宣告崩盘。摩根大通事后不得不公开承认，其严重误判了这项交易在欧洲体育生态中引发的剧烈反弹。

诚然，NBA联合国际篮联推进的欧洲计划，在合规性与架构上与当年的“欧超联赛”并非同一套方案，无法简单类比结局。但那场风波至少证明了一条铁律：在欧洲大陆，顶级商业品牌、豪门俱乐部背书与华尔街的启动资金加在一起，也无法轻易替代本土社会对一项赛事的历史认同。

更何况，即便谈判桌上的博弈顺利过关、比赛真正鸣哨开打，商业上的考验也远未结束。NBA在非洲大陆的先行试验，已经将问题推向了更深的水域。

2021年5月，由NBA与国际篮联联合创办的非洲篮球联赛（BAL）在卢旺达首都基加利正式开赛。与单纯将NBA季前赛搬到海外不同，BAL则是一项由非洲本土俱乐部参赛、NBA深度介入组织与运营的属地化联赛。

这一模式与如今的欧洲计划颇有相通之处：NBA输出品牌声誉与商业开发体系，国际篮联提供赛事组织能力，本土合作方提供参赛球队与在地资源，三方试图合力将当地的篮球人口基数转化为一门更具规模的商业生意。尽管非洲与欧洲在既有联赛成熟度、准入机制与消费力上不可同日而语，但BAL的运营实况，依然折射出新建跨国赛事的共性难题。

从传播维度看，BAL的确交出了一份亮眼的增长成绩单。官方数据显示，2026赛季截至季后赛开启前，其社交媒体矩阵累计斩获逾7.22亿次观看，两个赛区的小组赛吸引近7.5万名观众到场，转播信号覆盖214个国家和地区。然而，持续扩大的受众触达面，尚不足以单独解答财务上的盈利难题。

据彭博社2024年初的报道，BAL在2024财年的营收有望从800万美元增至1500万美元，但净亏损也将同步从1700万美元扩大至1900万美元。尽管NBA副总裁马克·塔图姆随后否认了这组数据，并重申联盟不会对外披露具体财务报表，但一个难以回避的现实是：如何在赛事启动后寻找持续的资本输血、构筑稳定的经营底座，始终是伴随BAL发展的核心议题。

非洲的实践固然不能直接预示欧洲项目的成败，却足以让伦敦谈判桌上的议题变得无比具象：当投资者斥巨资买下入场券之后，究竟还需要追加多少基础设施建设投入？当新赛事赚足了线上的关注之后，又靠什么把短暂的关注沉淀为长期的商业复利？

04丨中国联赛为何被束之高阁？

倘若新建本土联赛的构想最终未能谈拢，NBA在欧洲的属地化扩张可以被定义为折戟沉沙吗？

回溯NBA在中国的二十余年沉浮，或许能提供另一种维度的参照。

2004年，随着姚明以状元秀身份在休斯敦站稳脚跟并展现出现象级的影响力，首届“NBA中国赛”顺势落地上海与北京，休斯敦火箭与萨克拉门托国王的对决一票难求。然而，若深入剖析NBA在中国布局的演进脉络便会发现，它的野心从来不止于每年休赛期将两支球队搬来打几场巡回赛。

在很长一段时间里，已故前NBA总裁大卫·斯特恩都怀揣着在中国“办联赛”的愿景——他不仅主导成立了NBA中国公司，更屡次尝试与CBA商讨合资、合办“NBA中国联赛”的可能。2009年NBA总决赛期间，面对中国记者关于“中国何时能举办NBA常规赛”的提问，斯特恩甚至信心十足地公开表态：“不久这个目标一定会实现。”

然而，现实中的商业与体制博弈，很快给这份乐观降了温。

2009年10月，掘金与步行者的NBA中国赛在北京举行。北京赛新闻发布会现场的一个细节，被在场的《体坛周报》记者敏锐地捕捉了下来：北京赛新闻发布厅的发言台设得略高，斯特恩走进会场时一时没留神，脚下绊了个踉跄；走在身后的中国篮协副主席李金生眼疾手快，连忙伸手搀扶住他，两人就这样并肩走上了发言台。

这一幕微妙的插曲，恰如双方在当时谈判桌上的真实写照：看似携手并进，实则对前行的步幅与边界各执一词。

在那场发布会上，斯特恩与中国篮协共同宣布签订了一份全新的长期合作协议，但落地的核心内容并非外界盛传的“合办联赛”，而是共同开展中国篮球教练员培训计划——由NBA派专业教练来华指导，并分批邀请中国教练赴美跟随NBA或发展联盟（NBDL）球队深造。

面对同一纸协议，双方的定调截然不同。斯特恩将其定义为双方“长期、深度合作过程的第一步”，并依然强调“未来还会和CBA进行更多这样的合作”；而李金生的表态则审慎而克制，明确将计划界定在“中期合作层面”，强调当前重心仅限于培养中高级及基层教练人才，“至于其他的合作，还需和NBA再进行进一步的洽谈”。

中国篮协的审慎并非无迹可寻。面对NBA的全球扩张，本土管理者对联赛主导权问题始终保持着本能的警惕，加之当时中国体育体制、场馆设施与球市成熟度等因素交织在一起，合办联赛的设想在沟通中被悄然束之高阁。斯特恩在发布会现场也不得不退一步承认：中国篮协认为当务之急是发展篮球普及工作，“而联赛的事情则要推后”。

05丨落地不止一条路

合办联赛的大门未能叩开，但NBA在中国的在地化发展却还有另外一条“隐性曲线”——职业联赛运转最不可或缺的底层基础设施，NBA级别的现代化球馆。

如今，北京的五棵松体育馆已经成为中国体育的地标性建筑。而在它成功运营的背后，暗藏着NBA的一则经典商业案例。

2006年10月，作为北京地产界的大鳄，华熙集团以65%的绝对控股权接盘了尚处建设中的五棵松体育馆，并对整个五棵松区域累计投入逾60亿元人民币进行改造与商业开发。然而，进入陌生的体育产业，让这家地产巨头一度经历了刺骨的焦虑。北京奥运会及2008年中国赛落幕后的整整8个月里，耗费巨资修整的五棵松体育馆一直处于闭门改造状态，未举办过任何一场比赛或演出。

为了盘活资产，华熙并非没有尝试过自己操盘：2008年春天，华熙曾依托五棵松体育馆与中国篮协达成协议，试图接手运营NBL（全国男子篮球联赛），甚至拉来“超级女声”创办人、前天娱传媒的王伟入局，希望将娱乐化基因植入篮球，打造一项足以与CBA分庭抗礼的商业赛事。但由于缺乏专业体育运营能力，又面临低级别联赛残酷的生存现实，这项计划尚未真正开打便中途夭折，前期投入的数百万元资金也打了水漂。

几经碰壁的本土场馆业主急需成熟的商业变现体系，而急于在中国寻找支点的NBA也正物色符合标准的旗舰球馆，双方的诉求在五棵松迅速咬合。

在NBA中国公司的穿针引线下，一个精妙的“三角商业同盟”正式成型：华熙集团作为业主提供场馆硬件资产；NBA将全球顶尖的体育娱乐运营商AEG（美国安舒茨娱乐集团）引入局中，由AEG与五棵松签下为期10年的物业运营合同，不仅全面接管日常运营，更带入了超过2500万美元的运营资金；而NBA自身则作为战略合作伙伴，负责赛事引进、球馆冠名权开发及赞助商广告销售。

这笔生意的财务分配机制，更是将NBA的商业思路展现得淋漓尽致：

根据《体坛周报》的相关报道，在这项合作中，NBA没有直接投入本金，仅凭其品牌背书与全球商业客户网络，便按约定分走了五棵松体育馆内所有商业收入的20%，以及馆外40万平方米商业区的一定分成；而华熙集团则可获得场馆收入60%的收益。“这些分成比例未经华熙确认，但根据NBA素来的强势和野心，确有一定可信度。”

这样的合作，给五棵松带来的变化立竿见影。2012年《东方早报》采访运营方总经理国今娇时披露，场馆2010年举办了三四十场活动，2011年增至80场，接待观众60多万人次。硬件改造也让一些活动的搭建时间从多天缩短到两三天，甚至一天。

热闹背后，收入来源也变了。2011年五棵松获得万事达冠名，随后引入多个商业合作伙伴。按国今娇2012年的说法，冠名与赞助已支撑场馆近九成收入。场馆从未能覆盖日常运营成本，逐步走向日常运营收支持平。

同时，与NBA和AEG的合作，还给本土团队带来了成熟的运营经验和范式。2010年，华熙自己的团队接手日常运营，AEG转为合作伙伴和顾问。外方带来了管理体系与培训，让本土团队在体育领域迅速成长。

五棵松的运作并非孤例。

据NBA中国投资方之一、招商局中国基金的2009年年报披露，NBA中国与AEG随后将这一模式复制到了上海，联合参与上海世博演艺中心的运营管理，并成功将其冠名权出售给梅赛德斯-奔驰，签下自2011年起为期10年的长约。与此同时，斯特恩当时还透露，NBA正与广州市政府展开磋商，筹划建立第三个NBA规格的旗舰场馆。

沿着这条历史脉络审视，NBA在中国市场的参与方式，早已跳出了“要么只卖转播权、要么必须建联赛”的二元对立。

在人才培养与基层渗透维度，2011年启动的CBA东莞篮球学校内设立了NBA训练中心；2014年，NBA中国不仅与姚明合作在北京启动课外篮球项目，更与中国教育部达成多年战略合作，将触角延伸至校园篮球课程开发、体育教师培训及中小学联赛支持；至2016年，NBA又先后与山东、新疆、浙江等地的篮球机构达成合作，将美方教练、训练体系与国际赛事资源直接嵌入地方精英青训网络。

在大众消费与零售终端维度，除了传统的媒体版权、广告与商业赞助，NBA还通过特许商品授权、实体零售网络与线下主题活动深度绑定中国消费者。招商局中国基金的年报便曾记录，自2008年7月起，NBA中国已在国内多个核心城市铺设了特许专卖店网络。这些业务模块无需以创立一个“中国版NBA联赛”为前提，同样在当地构筑起了实实在在的商业基本盘。

诚然，上述不同项目的战略意图与财务回报不可一概而论——青训与校园合作无法直接等同于高利润业务，场馆运营分成也不同于联赛产权收益，更不能仅凭这些项目的存在，便断言其在商业上大获全胜。但它们共同印证了一个事实：即便合办本土联赛的最初构想搁浅，NBA在中国市场的触角，也早已远远超越了单纯播放大洋彼岸比赛的范畴。

因此，观察NBA在中国市场的在地化发展时，绝不能简单的对其贴上“因未能建成属地联赛，所以不成功”的标签。更具商业参考价值的观察角度在于：当最初的顶层设计遭遇现实壁垒时，NBA还能凭借哪些核心能力，回应本土市场的真实需求，找到当地愿意接纳、能够落地的商业合作方式。

06丨从本土需求找答案

NBA固然可以跨洋输出其引以为傲的内容制作、品牌授权、场馆运营与商业开发体系；但这些成熟的能力进入一个陌生的区域市场后，究竟应当优先依托怎样的载体发挥作用，答案只能从当地的土壤中去寻找。更进一步看，它留下的也不应只有一份商业合同。

中国校园里的篮球课，提供了另一把衡量的尺子。

据国家体育总局网站刊载的报道，2016-2017学年，全国11个省市的525所学校，依据教育部与NBA中国联合开发的教学手册及视频，每周开展一堂篮球课，超过50万名学生受益。与之配套的体育教师培训、Jr.NBA校际比赛，让NBA对中国体育市场的参与从屏幕上的职业赛事，延伸到了孩子们实际接触篮球的课堂与球场。

从校园普及到精英交流，这条路径也在全球展开。

NBA与国际篮联共同推动的“篮球无疆界”训练营，为不同国家的年轻球员提供训练和展示机会。据NBA《2024-2025社会影响力报告》，该项目累计吸引来自144个国家的4600多名营员，其中132人此后通过选秀或自由球员签约进入NBA或WNBA。

而这种交流，也让中国的青年球员有了更多被世界看到的机会。如今的女篮国手韩旭于2018年参加“篮球无疆界”全球训练营，次年以总第14顺位被WNBA纽约自由人选中；男篮国手王俊杰则在NBA学院训练期间参加了2023年全球营，入选最佳阵容，随后进入美国大学篮球体系，并在2025年入选男篮亚洲杯最佳阵容。

当然，NBA在海外市场的这些行动，也会为NBA积累未来的球员、球迷与市场。但同时，这也实实在在的让篮球这项运动在全球范围产生了发展。这意味着，商业增长与篮球发展并非只能二选一：让更多孩子有机会接触篮球，让教练获得更好的教学资源，让年轻球员拥有更多比赛与交流机会，既能扩大这项运动的根基，也为长期经营提供土壤。

NBA对中国及全球篮球的贡献，恰恰可以从这些具体变化中观察。

将目光拉回伦敦金球奖幕侧的谈判桌前——这一次，携重金与蓝图而来的美国篮球巨头，能否如愿让欧洲本土篮球变成一门更赚钱的生意，仍有待接下来的博弈与实践。但除了席位价格和豪门名单，人们也值得追问：新赛事会给当地的球队、教练和年轻球员，留下怎样的发展机会？

毕竟，将一场热闹的比赛带到海外，只是扩张的起点；让当地有更多人打球、有更好的比赛、有能够持续成长的篮球土壤，才是这门跨海生意值得期待的长远回报。

编辑丨冯小